第969章 培养接班人？（2/2）

需求。

如此一来，欧洲研发中心的成立就很有必要了，甚至陈耕认为有必要成立欧洲分公司，今天，陈耕与杰克·韦尔要谈的事也是这个，但让陈耕吃惊的是，杰克·韦尔要和自己谈的，是另外一件事……

“你说什么？”陈耕吃惊的望着杰克·韦尔：“你要培养你的接班？太早了吧？”

1935年出生的杰克·韦尔，今年才刚刚56岁，对于一名职业经理来说，现在几乎是他的黄金年龄，以杰克·韦尔的年龄而言，他再个15乃至18年都不成问题，可现在，这家伙竟然告诉自己，他准备培养自己的接班了？

“boss，你听我说，”陈耕的反应让杰克·韦尔心中很感动，不过他还是对说道：“你知道的，我是通用电气培养出来的，在很多方面都受通用电气的熏陶，比如在衡量一个领导者成功的标志，不仅在于它任期内创造的业绩，还要有他是否选出一名优秀的接班，从而保持通用电气的基业长青，也即‘榜样’。

我也是这么认为的。

我对c很有感，能够在现在的位子上退休是我的荣幸，但正是因为如此，为了c能够基业长青，我反而更加认为我必须为c培养出一个合格的接班，这是我的责任。”

陈耕就点点。

任何一家大企业、大集团都有自己独到的接班培养传统，而通用电气培养接班的传统尤其特别，为什么呢？因为通用电气的接班培养计划和他们的“六个西格玛”一样出名，大致上，这个接班的培养计划要在现任总裁离职或者退休之前的8年就会启动，计划启动后，首先，通用电气会极度秘密的成立一个“未来ceo考察、培养、甄选委员会”，并且一般况下都是由现任总裁首席执行官亲自挂帅。

委员会成立之后，首先会对集团未来的ceo开出一个特征清单，包含有愿景、诚实、价值观、领袖气质、公平、经历、平衡、勇气等条件，只有这些方面的指标都能够达到要求的，才能够纳候选的行列，同时，还需要候选有对学习新知识的强烈欲望，有能够轻松处理复杂事务的能力，有耐心能够面对和处理突发状况……等等等等。

一般况下，委员会能够秘密遴选出20至30名具有培养价值的中高层管理员（通常是能力突出的部门经理），这些年龄在36岁到58岁之间。其中至少一半的的内部评价是ho（具有高等级发展潜力的员）。

到了这个时候，通用电气会正式启动接班职务锻炼计划，让董事会对候选的能力、才华以及发展潜力有个全面的了解，而在这个过程中，通用电气董事会每年都对他们进行两次评估，每年还有其他才发展活动——这里必须说明的是，这所有的一切都是秘密进行的，候选们完全不知；

最终，委员会确定三个备选名单进行重点培养（当然，其他的也不会放弃，经过此前的一番培养之后，即便是落选者也都能够独当一面，成为集团的帅才），然后在这三个当中选择一个接任上任ceo的位置。

但就这还不算完，最后的获胜者还要在原总裁的带领下度过适应期之后，才能正式接任……

整个流程异常复杂和繁琐，但毫无疑问，经过这么一番遴选，选拔出来的候选必然是极为出色的，而显然，杰克·韦尔准备将通用电气的这套未来ceo培养体系挪到c汽车来，这当然是一件好事，但陈耕还是皱了下眉：“可就算是这样，这个计划启动的也太早了点吧？据我了解，通用电气是在现任总裁卸任前8年启动接班计划，你现在才56岁，8年后也不过才64，对于一名首席执行官来说正处于经验丰富的黄金年龄，接班的培养计划完全可以等过几年再说，难道你是准备64岁就退休？”